by Patrick Senn | 09.03.2018 | Krisenkommunikation, Krisenmanagement
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Die Schweizer Post steht seit Wochen am Pranger – seit bekannt wurde, dass bei einer Tochter, der Postauto AG, mit Zahlen getrickst und so zu hohe Subventionen von Bund und Kantonen, möglicherweise auch noch von Gemeinden, eingetrieben wurden. Kommunikativ glänzt die Postführung dabei nicht sonderlich. Das jüngste Debakel: Ein Schreiben, mit dem sich Postauto-Partnerfirmen einer Geheimhaltungsvereinbarung unterwerfen sollen.
Zunächst: Wir sind immer vorsichtig bei Analysen von Krisenkommunikationssituationen. Zu oft sind wichtige Punkte aus dem Lagebild, welche die Kommunikationsstrategie prägen, uns als Publikum nicht bekannt – würden aber nachvollziehbar machen, warum ein bestimmter Weg eingeschlagen wurde.
Manchmal geschehen aber auch Kommunikationsfehler, die sich schlechterdings nicht erklären lassen. Das Verrückte dabei: Es sind immer wieder die „alten Klassiker“, an denen jetzt auch die Post scheitert.
Zunächst die verunglückte Medienkonferenz von Post-CEO Susanne Ruoff am 8. Februar 2018. Die Geschäftsleiterin gibt dort an, sie habe „von den Vorwürfen des BAV“ erst im November 2017 erfahren. Und insinuiert damit, erst seit kurzem von dem Problem „in einer Ecke der Postauto AG“ gewusst zu haben. Der Blick enthüllt schon am Tag darauf, dass dem nicht so sei und bezichtigt Ruoff der Lüge. Die Post-Chefin habe schon seit 2013 um die Problematik gewusst. Ruoff versucht sich damit herauszureden, erst seit November 2017 sei von illegalen Praktiken die Rede gewesen.
Der Fehler: Ruoff hat es mit einer Schlaumeierei versucht: Sie hat wohl tatsächlich keine Lüge erzählt, denn der Satz, von den Vorwürfen des BAV habe sie erst seit 2017 gewusst, stimmt wohl so. Das BAV war ja selbst erst im Rahmen einer Revision im Herbst 2017 auf die illegalen Verbuchungen gestossen. Gleichwohl hat Ruoff verheimlicht, dass das Problem ein altes war und die Problematik schon seit 2013 auf der Traktandenliste. Mit anderen Worten: Sie hat Transparenz vermissen lassen und damit die negative Presse nachgerade heraufbeschworen. Denn: Schlaumeiereien funktionieren in der Medienwelt nicht: Es zählt nicht der Buchstabe des Gesagten, sondern der Eindruck, der vermittelt wird. Der Grundsatz im Einmaleins der Krisenkommunikation lautet darum auch: Wenn klar ist, dass ein Fakt sowieso an die Öffentlichkeit kommt, besser die Fakten gleich selbst kommunizieren, als warten, bis sie einem um die Ohren fliegen und zusätzlich auch noch der Vorwurf des Vertuschungsversuchs erhoben wird. Wie gross das Risiko ist, dass Fakten an die Öffentlichkeit gelangen, muss bei der Lagebeurteilung kritisch diskutiert werden. Wenn, wie vorliegend, die CEO von der eigenen Verantwortung abzulenken versucht und dafür zwei Manager der Postauto-Tochter opfert, liegt es mehr als nahe, dass einzelnen Medienschaffenden bald Dokumente zugespielt werden. Ich gehe gerne vom Grundsatz aus: Sobald es zwei wissen, ist es öffentlich.
Und heute der zweite Streich: Die Geheimhaltungsverpflichtung. Auch das ein Klassiker der Krisenkommunikation. Selbstverständlich will jede Organisation, gerade in der Krise, dass keine internen, und schon gar keine belastenden Dokumente nach aussen gelangen. Dass Geheimhaltungsvereinbarungen und Sprechverbote dafür der falsche Weg sind, ist allerdings hinlänglich bekannt und eigentlich Teil des kleinen Einmaleins der Krisenkommunikation. Jedes Kommunikationsverbot läuft nämlich Gefahr, von den Medien zum „Maulkorb“ hoch skandalisiert zu werden. Die Blick-Schlagzeile vom 9. März 2018 ist der klassische Beleg dafür.
Was wäre stattdessen zu tun? Zunächst: Es gibt keine Sprechverbote, aber Weisungen, anfragende Medienleute dorthin zu weisen, wo sie professionell bedient werden: an die Medienstellen. Sollte sich ein Medienschaffender an eine falsche Stelle in Ihrer Organisation verirren, ist die Antwort einfach: „Ich kann Ihnen keine Auskunft erteilen, aber die Medienstelle macht das gerne. Ich verbinde Sie!“. Und auf die Nachfrage, ob die Firmenleitung einen Maulkorb verhängt habe: „Überhaupt nicht, aber es ist weder in meiner Kompetenz noch meine Aufgabe, Auskünfte zu erteilen.“ Idealerweise wird das den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht erst vermittelt, wenn schon Feuer im Dach ist, sprich: Die Krise in vollem Gang Wir empfehlen, einmal im Jahr auf diese Thematik hin zu sensibilisieren und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den diesbezüglichen Prozess in Erinnerung zu rufen. Das kann beispielsweise auch mit Mystery-Calls geschehen.
Einen offensiveren Weg in dieser Thematik sind übrigens beispielsweise die kanadischen Streitkräfte gegangen: Sie erlauben jedem einzelnen Soldaten, mit Medienvertretern zu sprechen. Allerdings nur über die Aufgabe, die er jetzt gerade konkret ausführt und über die er auch kompetent berichten kann. Über weitergehende Fragen haben auch die Soldaten an die entsprechende Stelle, den Public Affairs Officer, zu verweisen.
Im vorliegenden Fall der Post geht es um vertrauliche Informationen zwischen der Post und Partnerfirmen. Der Zeitpunkt, genau jetzt eine solche Geheimhaltungsvereinbarung an die Partner zu senden, ist nicht nur äusserst unsensibel gewählt. Sie muss vom Empfänger auch als Misstrauensbekundung verstanden werden. Wir mutmassen, dass die Rechtsabteilung oder Corporate Governance Abteilung der Post die Urheberin des Schreibens ist. Tatsächlich fehlt es in dieser Management-Displizin immer noch oft an der nötigen Sensibilität im Umgang mit den verschiedenen Anspruchsgruppen. Eine Lösung kann sein, der Stelle eine/n Kommunikationsspezialisten/in beizustellen, um ausgehende Dokumente darauf hin zu überprüfen, wie sie wohl beim Empfänger aufgenommen werden und dann allenfalls flankierende Massnahmen zu setzen. Eine solche hätte sein können, dass die Partner beim nächsten telefonischen oder persönlichen Kontakt darauf hingewiesen werden, warum eine solche Geheimhaltungserklärung nötig ist und was sie für die beiderseitige Geschäftsbeziehung bedeutet.[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=“1/4″][vc_column_text]
Wie lange ist Ihr letztes Medientraining her?
Manchmal muss es ja schnell gehen: Ein Produktrückruf aufgrund eines fehlerhaften Rohstoffs. Ein Mitarbeiter in der Finanzabteilung hat getrickst – und die Medien haben von der sofortigen Freistellung Wind erhalten. Da bleibt nicht mehr viel Zeit, um sich auf die Medieninterviews vorzubereiten.
Wir empfehlen deshalb allen Kommunikationsverantwortlichen und Geschäftsleitungsmitgliedern, Ihre eigene Kompetenz in Sachen Medienrhetorik à jour zu halten. Wir bieten Ihnen den Rahmen dazu. Individuell, persönlich, vertraulich. Bei uns oder bei Ihnen. In wenigen kurzen Sessions, oder einer längeren. Und zu den Themen, die Ihnen Kopfschmerzen bereiten.
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by Patrick Senn | 07.07.2017 | Krisenkommunikation, Krisenmanagement, Medienwelt, News
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Es war ein schrecklicher Unfall, der an diesem sonnigen Mittag des 3. Juli 2017 die 12-jährige Lucy H. das Leben kostete. Das Mädchen, soviel ist mit Sicherheit bekannt, kollidierte unmittelbar bei der Haltestelle „Neugut“ in Wallisellen mit dem Tram der 12- Linie der Glattalbahn. Nebst der menschlichen Tragik, die mit jedem tödlichen Unfall einher geht, ist der traurige Unfall aber auch ein besonders augenfälliges Beispiel in Sachen Krisenkommunikation.
Der Fall Lucy verdeutlicht einen Mechanismus der heutigen Medien-Maschinerie exemplarisch. Wir nennen es das „Wir müssen was tun“-Dilemma. Es tritt immer dann auf, wenn irgendwo eine Katastrophe oder ein Unfall geschieht. Das „Wir müssen was tun“-Dilemma spielt darauf an, dass bei jedem solchen Vorgang von der Medienindustrie sofort nach Konsequenzen und Sofortmassnahmen geschrien wird. In vorliegenden Fall kommt erschwerend dazu, dass seit der Inbetriebnahme der Glattalbahn im Jahr 2010 schon fünf Dutzend Unfälle passiert sind und dabei vier Personen ums Leben kamen. Die Glattalbahn hatte allerdings auch längst gehandelt: An vielen Stellen wurden bereits Barrieren montiert, andere Stellen sollen noch folgen.
Auch im tragischen Lucy-Fall wird von den Medien sofort sehr kritisch nachgefragt und dem Trambetreiber VBG der Vorwurf gemacht, dass nicht alle Bahnübergänge des 12-er Trams mit Schranken gesichert seien. Insbesondere der BLICK, für den der tragische Unfall eine emotional bewegende Kampagne ermöglicht, springt sofort an und verlangt schon in der Auftaktmeldung zu dem Fall, stellvertretend über einen besorgten Vater, dass die Verantwortlichen etwas tun müssten. Aber auch der Tagesanzeiger stellt in seiner Mittwochausgabe die Frage, warum nicht mehr Schranken montiert und die Strecke sicherer gemacht wird.
Die Medienkommunikation der Glattalbahn: Der Bahnbetreiber rettet sich kommunikativ mit der Aussage, die Bahnbetreiberin hätte am liebsten überall Schranken, aber sie habe die Kompetenz nicht, das alleine durchzusetzen. VBG-Direktor Matthias Keller verweist im Tagesanzeiger vage auf die „Interessensvertreter des Autoverkehrs“, aber auch auf eine Einsprache bei einer anderen Schranke, die bis vor Bundesverwaltungsgericht gezogen wurden, auf die Gemeinden und den Kanton. Explizit auf den Kanton spielt die VBG-Sprecherin Karin Piazza auf blick.ch: «Wir bringen beim Kanton immer wieder Vorschläge ein, wie die Glattalbahn sicherer gemacht werden kann.» Die vermeintlich zuständige Regierungsrätin des Kantons Zürich, Carmen Walker Späh, schiebt den schwarzen Peter zurück an die Bahnbetreiberin. Fazit nach beiden Medienberichten: Es bleibt im Unklaren, wo die Verantwortung tatsächlich liegt. Der Schwarze Peter liegt zwar auf dem Tisch, wer da alles an dem Tisch sitzt, bleibt aber unklar.
Wie verhält man sich kommunikativ?
Grundsätzlich kommen verschiedene Strategien in Frage, wir betrachten deren drei näher: Das „Mea Culpa“, die öffentliche Entschuldigung und das Einräumen von Versäumnissen. Zum zweiten der „Schwarze Peter“, also das Weitergeben der Verantwortung an andere, wobei dann noch genauer zu betrachten ist, welche anderen sich als Empfänger des „Schwarzen Peters“ eignen. Und zum letzten die Schweige-Strategie, die noch unterschiedlich kompetent umgesetzt werden kann. Alle drei Strategien sind heikel, – aber wenn sie das nicht wären, würden wir ja auch nicht von Krise sprechen.
Mea Culpa
Das Schuldeingeständnis macht immer dann Sinn, wenn die Verantwortung ganz offensichtlich bei der eigenen Organisation liegt und daran nichts zu deuten ist. Auch in Bezug auf rechtliche Konsequenzen: Wenn die Organisation eh‘ in der Haftung steht, macht es keinen Sinn, noch eine andere Strategie zu wählen. Hinzustehen und Verantwortung für einen Fehler zu übernehmen sind Verhaltensweisen, die in der Medien-Öffentlichkeit und Gesellschaft positiv besetzt sind. Es gibt viele Beispiele dafür, dass gerade auch Menschen, die Verantwortung übernehmen mussten für ganz persönliche Fehler nach einer Zeit der Zurückhaltung ins Gesellschaftsleben zurückfinden und auch wieder weiterherum Respekt erlangen – möglicherweise gerade auch deshalb, weil sie Verantwortung übernommen habe. Man denke an Beispiele wie Bill Clinton, Philipp Hildebrand, Uli Hoeness, Theodor von und zu Guttenberg, Franz Josef Strauss, etc.
Die Mea-Culpa-Strategie muss natürlich immer in der Gesamtheit ihrer Auswirkungen bedacht werden. Oft, aber nicht immer, geht sie einher mit der öffentlichen Forderung nach personellen Konsequenzen. Es wird immer die Frage gestellt werden, ob die entsprechende Person noch tragbar ist in ihrer Funktion. Die Strategie kann deshalb auch ganz einschneidende finanzielle Konsequenzen zeitigen. Sei es, dass sich die Organisation oder sogar die verantwortliche Person mit Schadenersatzforderungen konfrontiert sieht, sei es, dass aufgrund eines Rücktritts empfindliche Einkommenseinbussen hinzunehmen sind.
Der Schwarze Peter
Grundsätzlich auch das eine heikle Strategie. Zum einen, weil es unserer Überzeugung nach beim Publikum nicht gut ankommt, die Verantwortung auf andere abzuschieben. Leadership ist anders. Dennoch gibt es Situationen, in denen es nicht anders geht.
Die Direktion der Glatttalbahn hat im vorliegenden Unfall diese Strategie gewählt. Und wie figura zeigt, ist es entscheidend, wem der Schwarze Peter zukommen soll. Grundsätzlich wäre die Ausgangslage eigentlich klar: An der Unfallstelle steht eine Ampel, es gibt zum heutigen Zeitpunkt keine Hinweise darauf, dass sie nicht auf rot stand, als sich das Tram näherte. Das 12-jährige Mädchen hat mutmasslich also ein Rotlicht missachtet.
Dennoch schiebt die Glatttalbahn nicht dem Todesopfer den Schwarzen Peter zu – was kommunikativ wohl eine sehr delikate Variante gewesen wäre, denn in der medialen Verkürzung hätte die Wahrnehmung der Botschaft „Selbst schuld“ als unemotional und kalt empfunden werden müssen. – Für unmöglich erachten wir es jedoch nicht, die Botschaft hätte aber sehr gut eingebettet werden müssen: „Wir sind zutiefst schockiert und traurig, aber wir können nur einmal mehr wiederholen, wie wichtig es ist, gerade auch für Radfahrerinnen und Radfahrer, Rotlichtsignale zu beachten und aufmerksam zu sein. Ein Tram hat einen langen Bremsweg und fährt auf Schienen, es kann deshalb nicht ausweichen und auch nur beschränkt bremsen.“ Eine strategische Variante dazu wäre gewesen, diese Aussage nicht selbst zu machen, sondern von Experten machen zu lassen, die nicht im Verdacht stehen, sich aus der Verantwortung nehmen zu wollen. Dazu ist es aber nötig, mit solchen Experten ein gutes Einvernehmen zu haben, um sich rasch absprechen.
Den Schwarzen Peter dem Kanton zuzuschieben, wie die Wahrnehmung im BLICK suggeriert, erscheint uns heikel. Zum einen, weil damit ein Partner vor den Kopf gestossen wird, mit dem man später wieder zusammenarbeiten muss. Dieser Aspekt sollte immer bedacht werden, wenn die „Schwarzer Peter“-Strategie im Raume steht. Am cleversten ist es sicherlich, den Schwarzen Peter quasi aufzuteilen und verschiedenen Playern je ein Schnipsel davon zukommen zu lassen, so wie es VBG-Direktor Keller tut. Und es möglicherweise auch die Sprecherin gegenüber dem BLICK tat, dieser aber ausschliesslich auf die genannte Zürcher Regierungsrätin fokussierte. Darin zeigt sich bereits die nächste Gefahr dieser Strategie: Auch wenn in der eigenen Kommunikation das Zusammenwirken mehrerer Akteure geltend gemacht wird, heisst das nicht, dass die Medienschaffenden das auch so aufnehmen. Und es ist durchaus realistisch davon auszugehen, dass sie sich denjenigen heraussuchen, der medial in Bezug auf das Skandalisierungspotential am meisten hergibt.
Qualifiziertes Schweigen
Schweigen im Sinne eines „No Comment“ funktioniert grundsätzlich nie. Qualifiziertes Schweigen heisst, eine gute Begründung für das Schweigen mitzuliefern. Hier hätte das zu der folgenden Botschaft führen können: „Aus Respekt und Pietät gegenüber dem jungen Opfer wollen wir nicht hier und heute Spekulationen anstellen oder Forderungen aufstellen. Selbstverständlich wird der Unfallhergang untersucht und werden aus der Untersuchung auch die nötigen Schlüsse gezogen. Zum heutigen Zeitpunkt aber sind unsere Gedanken ganz beim Opfer und ihren Angehörigen.“ Die Gefahr dieser Strategie ist, dass die Medien keine Ruhe geben und die Schuldfrage gleichwohl stellen. Anstelle der direkt involvierten Organisation geben die Medien dann sogenannten Experten das Wort (und oft genug sind diese selbst interessengeleitet und alles andere als neutrale Fachpersonen). Zudem verschafft Qualifiziertes Schweigen oft auch nur einen Zeitvorsprung, mit mit etwas Verzögerung folgt die Debatte über die Schuldigen dann doch.
Oft ist es nötig, bei dieser Strategie Sekundanten zu finden, welche jede und jeden, welche bereits zur Unzeit die Schuldfrage stellt, als pietätlose und traurige Gestalt brandmarkt, welche nur auf dem Rücken des oder der Opfer Interessenpolitik betreiben wolle, was einfach nur billig und traurig sei. Unsere Wahrnehmung ist allerdings, dass in den letzten Monaten solche Stimmen weniger gehört wurden und es heute gang und gäbe geworden ist, bereits politische Debatten zu führen, während die Leichen noch warm sind.
Fazit:
Die Glattalbahn hat sich in einer äusserst delikaten Ausgangslage für eine Mid-Risk Strategie entschieden, die bislang recht gut aufzugehen scheint. Sie hat die kritischen Fragen pariert und es geschafft, nach kurzer Zeit aus dem Fokus der Berichterstattung zu kommen. Die Repräsentanten der VBG sind nur in der Zeitung und ausschliesslich mit Namen, nicht mit Bild, persönlich aufgetreten, darüber hinaus hat die Kommunikation nur reaktiv stattgefunden, d.h. es wurde von der Bahn beispielsweise keine Medienmitteilung verbreitet. Dies hat die Kantonspolizei übernommen – wie es in solchen Situationen auch dem üblichen Vorgehen entspricht.[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=“1/3″][vc_column_text]
Krisenkommunikation umfassend
Quelle: Sartory; Senn; Mazumder; Zimmermann: Praxishandbch Krisenmanagement, 2. Auflage, 2016.
Für die Kommunikation in jeder Krisensituation gilt, dass nicht nur die Medien als Anspruchsgruppe im Auge behalten werden müssen. Gerade in einem Fall wie dem vorliegenden. Deshalb ist es wichtig, sofort eine Analyse der verschiedenen Anspruchsgruppen durchzuführen. Zwei weitere sind im Beispiel zentral: Zum einen die Kommunikation und Betreuung der Familie des Todesopfers. Der Erstkontakt findet hier durch die Einsatzkräfte der Polizei statt, und gemäss den Erfahrungen von Praktikern ist mit den unterschiedlichsten Reaktionen zu rechnen – von Verweigerung, Sprachlosigkeit bis zu Aggressivität kommen verschiedenste Reaktionsmuster vor. Situatives Reagieren ist entscheidend. Möglicherweise will die Familie vorerst überhaupt keinen Kontakt, dann ist Zurückhaltung angesagt. Vielleicht doch, dann sollten Sie sich mit Profis besprechen, wie konkret dieser Kontakt vor sich gehen sollte.
Von ebenso grosser Bedeutung ist die Betreuung und Kommunikation mit dem oder den Mitarbeiter/innen, die in einen solchen Vorfall involviert sind. Auch hier muss sehr individuell betrachtet werden, welche und wieviel Unterstützung nötig ist, allenfalls sind sogar Sicherheitsmassnahmen nötig. Betroffen sind aber auch die Arbeitskolleg/innen („Das hätte genauso gut mich treffen können“) und überhaupt die gesamte Belegschaft, die unter einem solchen Vorfall leidet und insbesondere aufgrund der Medienberichterstattung oft auch im eigenen persönlichen Umfeld angesprochen wird auf den Vorfall. Deshalb ist es von grosser Bedeutung, rasch und für die gesamte Belegschaft ein Wording (oder, altdeutsch: eine Sprachregelung) zu erlassen.[/vc_column_text][vc_message icon_fontawesome=“fa fa-bomb“]Wie gut sind Sie und Ihre Organisation für einen Krisenfall vorbereitet? Die Communications Experts sind Spezialisten auf dem Gebiet der Krisenkommunikation. Wir beraten und unterstützen Organisationen und Einzelpersonen bei der Vorbereitung und Prävention von Krisen. Und wir begleiten Sie im Eintretensfall, indem wir als „Sounding Board“ oder direkt in Ihrem Krisenstab mithelfen und unsere Expertise einbringen. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf. info@comexperts.ch[/vc_message][vc_text_separator title=“Buchtipp zum Thema“ title_align=“separator_align_left“ align=“align_left“ border_width=“10″][vc_single_image image=“857″ img_size=“medium“ add_caption=“yes“ alignment=“right“ onclick=“custom_link“ img_link_target=“_blank“ link=“http://amzn.to/2tlIwAX“][vc_column_text]Das „Praxishandbuch Krisenmanagement“ mit comexperts-Gründungspartner Patrick Senn als Mitautor ist im August 2016 in der 2., aktualisierten und erweiterten Auflage erschienen. Es kann über den Buchhandel bezogen werden. Eine französische Ausgabe des Werks ist in Vorbereitung.[/vc_column_text][/vc_column][vc_column][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_text_separator title=“Medienberichterstattung“ title_align=“separator_align_left“ align=“align_left“ border_width=“10″][vc_column_text]Montag, 3. Juli 2017 (Tag des Unglücks)
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Blick: Betreiber und Kanton spielen sich nach dem Tod von Lucy (†12) den Schwarzen Peter zu. Wer macht die Glattalbahn endlich sicher?
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