Sensibel ist anders

Sensibel ist anders

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Die Schweizer Post steht seit Wochen am Pranger – seit bekannt wurde, dass bei einer Tochter, der Postauto AG, mit Zahlen getrickst und so zu hohe Subventionen von Bund und Kantonen, möglicherweise auch noch von Gemeinden, eingetrieben wurden. Kommunikativ glänzt die Postführung dabei nicht sonderlich. Das jüngste Debakel: Ein Schreiben, mit dem sich Postauto-Partnerfirmen einer Geheimhaltungsvereinbarung unterwerfen sollen.

Zunächst: Wir sind immer vorsichtig bei Analysen von Krisenkommunikationssituationen. Zu oft sind wichtige Punkte aus dem Lagebild, welche die Kommunikationsstrategie prägen, uns als Publikum nicht bekannt – würden aber nachvollziehbar machen, warum ein bestimmter Weg eingeschlagen wurde.

Manchmal geschehen aber auch Kommunikationsfehler, die sich schlechterdings nicht erklären lassen. Das Verrückte dabei:   Es sind immer wieder die „alten Klassiker“, an denen jetzt auch die Post scheitert.

Zunächst die verunglückte Medienkonferenz von Post-CEO Susanne Ruoff am 8. Februar 2018. Die Geschäftsleiterin gibt dort an, sie habe „von den Vorwürfen des BAV“ erst im November 2017 erfahren. Und insinuiert damit, erst seit kurzem von dem Problem „in einer Ecke der Postauto AG“ gewusst zu haben. Der Blick enthüllt schon am Tag darauf, dass dem nicht so sei und bezichtigt Ruoff der Lüge. Die Post-Chefin habe schon seit 2013 um die Problematik gewusst. Ruoff versucht sich damit herauszureden, erst seit November 2017 sei von illegalen Praktiken die Rede gewesen.

Der Fehler: Ruoff hat es mit einer Schlaumeierei versucht: Sie hat wohl tatsächlich keine Lüge erzählt, denn der Satz, von den Vorwürfen des BAV habe sie erst seit 2017 gewusst, stimmt wohl so. Das BAV war ja selbst erst im Rahmen einer Revision im Herbst 2017 auf die illegalen Verbuchungen gestossen. Gleichwohl hat Ruoff verheimlicht, dass das Problem ein altes war und die Problematik schon seit 2013 auf der Traktandenliste. Mit anderen Worten: Sie hat Transparenz vermissen lassen und damit die negative Presse nachgerade heraufbeschworen. Denn: Schlaumeiereien funktionieren in der Medienwelt nicht: Es zählt nicht der Buchstabe des Gesagten, sondern der Eindruck, der vermittelt wird. Der Grundsatz im Einmaleins der Krisenkommunikation lautet darum auch: Wenn klar ist, dass ein Fakt sowieso an die Öffentlichkeit kommt, besser die Fakten gleich selbst kommunizieren, als warten, bis sie einem um die Ohren fliegen und zusätzlich auch noch der Vorwurf des Vertuschungsversuchs erhoben wird. Wie gross das Risiko ist, dass Fakten an die Öffentlichkeit gelangen, muss bei der Lagebeurteilung kritisch diskutiert werden. Wenn, wie vorliegend, die CEO von der eigenen Verantwortung abzulenken versucht und dafür zwei Manager der Postauto-Tochter opfert, liegt es mehr als nahe, dass einzelnen Medienschaffenden bald Dokumente zugespielt werden. Ich gehe gerne vom Grundsatz aus: Sobald es zwei wissen, ist es öffentlich.

Und heute der zweite Streich: Die Geheimhaltungsverpflichtung. Auch das ein Klassiker der Krisenkommunikation. Selbstverständlich will jede Organisation, gerade in der Krise, dass keine internen, und schon gar keine belastenden Dokumente nach aussen gelangen. Dass Geheimhaltungsvereinbarungen und Sprechverbote dafür der falsche Weg sind, ist allerdings hinlänglich bekannt und eigentlich Teil des kleinen Einmaleins der Krisenkommunikation. Jedes Kommunikationsverbot läuft nämlich Gefahr, von den Medien zum „Maulkorb“ hoch skandalisiert zu werden. Die Blick-Schlagzeile vom 9. März 2018 ist der klassische Beleg dafür.

Was wäre stattdessen zu tun? Zunächst: Es gibt keine Sprechverbote, aber Weisungen, anfragende Medienleute dorthin zu weisen, wo sie professionell bedient werden: an die Medienstellen. Sollte sich ein Medienschaffender an eine falsche Stelle in Ihrer Organisation verirren, ist die Antwort einfach: „Ich kann Ihnen keine Auskunft erteilen, aber die Medienstelle macht das gerne. Ich verbinde Sie!“. Und auf die Nachfrage, ob die Firmenleitung einen Maulkorb verhängt habe: „Überhaupt nicht, aber es ist weder in meiner Kompetenz noch meine Aufgabe, Auskünfte zu erteilen.“ Idealerweise wird das den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht erst vermittelt, wenn schon Feuer im Dach ist, sprich: Die Krise in vollem Gang Wir empfehlen, einmal im Jahr auf diese Thematik hin zu sensibilisieren und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den diesbezüglichen Prozess in Erinnerung zu rufen. Das kann beispielsweise auch mit Mystery-Calls geschehen.

Einen offensiveren Weg in dieser Thematik sind übrigens beispielsweise die kanadischen Streitkräfte gegangen: Sie erlauben jedem einzelnen Soldaten, mit Medienvertretern zu sprechen. Allerdings nur über die Aufgabe, die er jetzt gerade konkret ausführt und über die er auch kompetent berichten kann. Über weitergehende Fragen haben auch die Soldaten an die entsprechende Stelle, den Public Affairs Officer, zu verweisen.

Im vorliegenden Fall der Post geht es um vertrauliche Informationen zwischen der Post und Partnerfirmen. Der Zeitpunkt, genau jetzt eine solche Geheimhaltungsvereinbarung an die Partner zu senden, ist nicht nur äusserst unsensibel gewählt. Sie muss vom Empfänger auch als Misstrauensbekundung verstanden werden. Wir mutmassen, dass die Rechtsabteilung oder Corporate Governance Abteilung der Post die Urheberin des Schreibens ist. Tatsächlich fehlt es in dieser Management-Displizin immer noch oft an der nötigen Sensibilität im Umgang mit den verschiedenen Anspruchsgruppen. Eine Lösung kann sein, der Stelle eine/n Kommunikationsspezialisten/in beizustellen, um ausgehende Dokumente darauf hin zu überprüfen, wie sie wohl beim Empfänger aufgenommen werden und dann allenfalls flankierende Massnahmen zu setzen. Eine solche hätte sein können, dass die Partner beim nächsten telefonischen oder persönlichen Kontakt darauf hingewiesen werden, warum eine solche Geheimhaltungserklärung nötig ist und was sie für die beiderseitige Geschäftsbeziehung bedeutet.[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=“1/4″][vc_column_text]

Wie lange ist Ihr letztes Medientraining her?

Manchmal muss es ja schnell gehen: Ein Produktrückruf aufgrund eines fehlerhaften Rohstoffs. Ein Mitarbeiter in der Finanzabteilung hat getrickst – und die Medien haben von der sofortigen Freistellung Wind erhalten. Da bleibt nicht mehr viel Zeit, um sich auf die Medieninterviews vorzubereiten.

Wir empfehlen deshalb allen Kommunikationsverantwortlichen und Geschäftsleitungsmitgliedern, Ihre eigene Kompetenz in Sachen Medienrhetorik à jour zu halten. Wir bieten Ihnen den Rahmen dazu. Individuell, persönlich, vertraulich. Bei uns oder bei Ihnen. In wenigen kurzen Sessions, oder einer längeren. Und zu den Themen, die Ihnen Kopfschmerzen bereiten.

Interessiert? Lassen Sie uns eine kurze Notiz zukommen, wir melden uns umgehend bei Ihnen für ein kurzes telefonisches Briefing (10 Minuten) und senden Ihnen eine konkrete, unverbindliche Offerte. Kontakt: info (at) comexperts.ch [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

Lehren aus dem Thurgauer Tierschutzskandal

Lehren aus dem Thurgauer Tierschutzskandal

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Es gab sie nun doch noch, die grosse Sommer-Kontroverse in den Medien. Das Thema: Ein Bauer in Hefenhofen, der offensichtlich seine Tiere nicht den Tierschutzanforderungen entsprechend hält – bzw. gehalten hat. Die Beschuldigten: Ein Pferdehändler und Bauer, mit ihm vor allem aber die zuständigen Thurgauer Behörden, die erst unter dem Druck von Tierschutzorganisationen und Medien gehandelt haben.

Konsequenz bis heute: Zumindest eine Strafanzeige gegen die Thurgauer Amtstierarzt, dazu verschiedene Rücktrittsforderungen an die Adresse des Kantonstiersarztes und massiver Druck gegen den zuständigen FDP-Regierungsrat Walter Schönholzer, dessen politisches Überleben zum gegenwärtigen Zeitpunkt zumindest soweit in Frage gestellt ist, als er sich wohl nicht mehr viel leisten kann. Dazu eine Entschuldigung der Thurgauer Regierung vor dem kantonalen Parlament, dem Grossen Rat.

Der Thurgauer Fall ist ein gutes Beispiel dafür, wie verzahnt Krisenmanagement und Krisenkommunikation sind, und wie das eine ohne das andere nicht funktionieren kann. Ob das allerdings gereicht hätte, bleibt fraglich. Die Fehler passierten hier wohl – soweit das von aussen beurteilt werden kann – schon in den vorgelagerten Management-Diziplinen wie Issues Management und Risikomanagement. Hier die fünf Lehren aus der Krise:

  1. Jede Organisation braucht ein Issues Management. Dieses Instrument kann auch schon mit bescheidenen finanziellen Mitteln und «inhouse», also ohne grosse Cashout-Kosten, aufgesetzt werden. Nur: Gemacht muss es werden.
  2. Jede Organisation braucht ein Risikomanagement, das sich nicht damit begnügen kann, Risiken statisch und in regelmässigen Abständen auf einer abstrakten Ebene zu erfassen. Risikomanagement muss dynamisch sein und in einer Organisation «Fühler» installieren, die melden, wenn sich ein Ereignisfall abzeichnet.
  3. Krisenmanagement heisst, schnell zu reagieren. Schnell heisst innert Stunden, manchmal Minuten. Dafür müssen alle Positionen mit Stellvertretungen geregelt sein, damit eine Organisation auch bei Abwesenheit von einzelnen Verantwortlichen handlungsfähig bleibt.
  4. Die Kommunikation ist Teil des Krisenmanagement-Prozesses und hat insbesondere die Aufgabe, die öffentliche Reaktion auf zur Diskussion stehende Massnahmen des Kristenstabes kritisch zu reflektieren.
  5. Wenn ein Krisenstab Massnahmen beschliesst oder beschliessen muss, die schwierig zu kommunizieren sind, müssen die entsprechende Kommunikation und Antworten auf die kritischen Einwände vorbereitet und die Verantwortungsträger für die konkrete Kommunikation geschult werden.

 

Im Detail:
1. Issues-Management

Issues-Management bezeichnet eine Disziplin, die in Ergänzung zum Risiko-Management die Aufgabe hat, gesellschaftliche, politische, technologische und andere, irgendwie geartete Entwicklungen zu beobachten, die Auswirkungen auf die Tätigkeit der eigenen Organisation haben könnten. Issues Management ist meist das Managementfeld, das am weitesten voraus blickt und sich oft mit Szenarien von Futurologen und Trendforschern auseinandersetzt. Viele Organisationen verorten das Issues Management bei der Kommunikation.

In unserem Beispiel hätte ein richtig aufgezogenes Issues Management etwa seit einiger Zeit darauf hinweisen müssen, dass ein gesellschaftlicher Trend stattfindet, im Zuge dessen der Umgang des Menschen mit Tieren aller Art neu bewertet wird. Immer breitere Teile der Gesellschaft stehen dem bis anhin gelebten Umgang mit Nutz-, aber auch Forschungs- und Zootieren skeptisch gegenüber. Ausdruck davon ist nicht zuletzt der rückläufige Fleischkonsum und/oder der Zuspruch von Lebenskonzepten wie Veganismus oder Vegetarismus.

Diese Entwicklung zeichnete sich auch im Kanton Thurgau im Zusammenhang mit dem Delfinarium im „Connyland“ schon vor zwanzig Jahren ab, der Entwicklungstrend hat sich in den letzten Jahren stetig verschärft, wie beispielsweise auch die sehr gehässig geführte Debatte über einen geplanten Tierversuch der Universität Zürich mit drei Makaken-Affen zeigt.

Issues Management muss in diesem Zusammenhang – rechtzeitig! – aufzeigen, dass bislang gelebte und bewährte Konzepte in Zukunft möglicherweise in Frage gestellt werden. Insbesondere für einen Landwirtschaftskanton wie den Thurgau eine Herausforderung, da in sich widersprüchliche Interessen auf die Verantwortlichen einwirken. Einerseits eine starke Bauern-Lobby vor der Haustüre, die gegen eine verschärfte Gangart bei Kontrollen und Tierschutz die Machtbasis der Verantwortlichen ins Wanken bringen kann. Andererseits mit den Tierschützern eine immer stärker und aggressiver agierende Pressure Group, meist nicht aus dem eigenen Kanton, aber mit guten Zugang zu den nationalen Medien.

Diese Entwicklung im Themenfeld «Mensch – Tier» müsste im Übrigen heute jede Organisation auf dem Radar haben, welche in der einen oder anderen Form mit dem Thema «Tier» zu tun hat. Ganz besonders gilt das für Organisationen, welche tierische Produkte verwenden oder herstellen, von der Lebensmittel- über die Bekleidungs-Industrie, die Medizin bis zur Kosmetikbranche. Professionelles Issues Management müsste dann dazu führen, dass die eigene Positionen gegenüber der Thematik intensiv geprüft und entschieden wird, welche konkreten Risiko aus dem Issue erwachsen und wie mit diesem Risiko umgegangen wird – allenfalls mit operativen oder aber mit Kommunikationsmassnahmen.

Demonstration gegen die Thurgauer Behörden – Traktat der Tierschützer

2. Risiko-Management

Risiko-Management heisst, dass sich eine Organisation immer wieder bewusst macht, welchen konkreten Risiken sie ausgesetzt ist und dazu quasi eine „Risikokarte“ erstellt. Risiken gibt es viele: Sie beginnen bei rein finanztechnischen Risiken (z.B. Kursveränderungen bei Währungen…, Ausfallrisiken bei strategischen Debitoren, etc.), gehen über rechtliche und Compliance-Risiken (z.B. Patentstreit, strafrechtliches Verhalten eines Kadermitglieds, etc.) über operative Risiken (was, wenn der Produktionsstandort nach einem Schadensfall für längere Zeit ausfällt?) bis zu den Reputationsrisiken (Ethische Diskussionen über Produkte oder Rohstoffe in den Produkten).

Jedes erkannte Risiko wird dann gewichtet, traditionellerweise im Hinblick auf Eintretenswahrscheinlichkeit und Schadensausmass, und schliesslich definiert, wie die Organisation mit diesem Risiko umzugehen gedenkt. Dabei sind verschiedene Strategien denkbar, vom simplen «Tragen» des Risikos (die Organisation ist sich des Risikos bewusst, kann es aber nicht mindern oder ausschliessen) bis zum Ausschliessen durch entsprechende Massnahmen. Ein politisches Beispiel dazu ist der Verzicht eines Landes auf Kernkraftwerke: Wenn die Risikoeinschätzung dazu führt, dass eine Gesellschaft das Restrisiko eines Austritts von Radioaktivität nicht zu tragen bereit ist, dann ist die Substitution dieser Form der Elektrizitätsgewinnung eine mögliche Strategie, das Risiko auszuschliessen. Andere Möglichkeiten sind noch, Versicherungen abzuschliessen oder durch geeignete Massnahmen das Risiko zu minimieren.

Klar scheint, dass das Risikomanagement des involvierten Thurgauer Departements für Inneres und Volkswirtschaft die Durchsetzung des Tierschutzes auf jeden Fäll als Risikofeld hätte auflisten müssen. In einem Landwirtschaftskanton wie dem Thurgau muss einer Verwaltung bewusst sein, dass sie sich hier auf dünnem Eis bewegt. Umso mehr, als mit dem Verein gegen Tierfabriken VgT und Tierschützer Erwin Kessler eine der determiniertesten und konsequentesten Tierschutzorganisationen auf dem eigenen Boden seine Heimat hat. Auf Stufe des Veterinäramtes wäre sogar zu erwarten, dass dort eine konkrete Liste mit «Risikokandidaten» geführt wird; durch die regelmässigen Kontrollen auf den Höfen müsste der Kantonstierarzt wissen, auf welchen Höfen möglicherweise ähnlich heikle Zustände herrschen. – Weiter wäre die Schwelle zu definieren, bei deren Überschreiten der Krisenm

Entscheidend ist nun, dass rechtzeitig erfasst wird, wenn sich ein Risiko zu manifestieren beginnt, d.h. aus einem bis anhin abstrakten Risiko ein konkreter Eintretensfall wird. Im Falle des Hefenhofener Bauern und Pferdehändlers war diese Grenze schon längst überschritten mit den – strafrechtlich verfolgten – Drohungen des Bauern gegenüber dem Kantonstierarzt. Spätestens ab diesem Moment hätte das Krisenmanagement einsetzen müssen – und zwar eines, das diesen Namen auch verdient.

 

3. Krisenmanagement

Die Alarmzeichen aus dem Risiko- & Issues-Management hätten dazu führen müssen, dass also spätestens ab dem Moment, als der zur Diskussion stehende Pferdehändler und Bauer den Kantonstierarzt bedroht hatte, das Krisenmanagement hätte ausgelöst werden müssen. Krisenmanagement zu diesem Zeitpunkt hätte geheissen, dass nicht nur die notwendigen Schritte rechtlicher Art in Erwägung gezogen werden. – Dies wurde offenkundig nämlich getan, da der Bauer und Pferdehändler ja sogar aufgrund eines Strafverfahrens eine Gefängnisstrafe erhielt. Krisenmanagement heisst dann allerdings auch, alle weiteren Problemfelder zu definieren (dafür gibt es den sogenannten «Problemerfassungsrapport»). Das erste Problem ist zunächst natürlich, wie die Tierschutzvorschriften in Zukunft auf dem Hof durchgesetzt werden können. Gemäss Medien offenbar ein Problem, weil der Bauer und Pferdehändler auch andere Kontrolleure bedrohte. So wurde ein Regime beschlossen, bei dem jede Kontrolle im Vorfeld angemeldet wurde – eine Tatsache, die heute von vielen Kritikern moniert wird.

 

4. Krisenkommunikation

Und genau auf diese absehbare Kritik aufmerksam zu machen, wäre die Aufgabe der Kommunikation im Rahmen eines Krisenstabs gewesen. Dass beim gegebenen Umfeld eine solche nachgebende (und rechtsstaatlich möglicherweise problematische) Haltung nicht nur zu Kritik, sondern gar zu Rücktrittsforderung führen müsste, hätte ein umsichtiges Krisenkommunikationsmanagement bereits vorweggenommen, bevor der Entscheid dafür gefällt worden war. Was nicht bekannt ist: Vielleicht hat die Krisenkommunikation davor auch tatsächlich gewarnt, wurde aber übersteuert. Dann hätte sie aber zumindest die Aufgabe gehabt, sich und die Verantwortlichen darauf vorzubereiten, dieses Vorgehen bestmöglichst gegen Kritik verteidigen zu können. – Dazu hätte gehört, die kritischen Fragen im Vorfeld zu antizipieren und möglichst nachvollziehbare Argumente und Botschaften dazu zu finden sowie die Verantwortlichen darauf hin vorzubereiten, dass diese auch in der Lage gewesen wären, diese möglichst professionell zu vertreten. Auch ob diese Vorbereitung stattgefunden hat, entzieht sich unserer Kenntnis. Es machte zumindest nicht den Anschein.

 

5. Coaching für die Auftritte vor der Öffentlichkeit

Wenn Ihr erster Impuls jetzt ist: «Dafür hat man doch im Ereignisfall gar keine Zeit», dann ist das nicht so falsch. Idealerweise haben Sie einen Auftritt in einer Krisensituation bereits im Rahmen eines Medientrainings, eines Krisenkommunikationstrainings oder als Teil einer Stabsübung durchgespielt und dabei ihre Auftrittskompetenz in heiklen Lagen auf Vordermann gebracht. – Auch dann aber empfehlen wir, eine Stunde der knappen Zeit dafür einzusetzen, jetzt in aller Kürze die beabsichtigten Botschaften für die Öffentlichkeit durchzuspielen. Dabei geht es insbesondere auch darum, dass Sie sich darauf vorbereiten, wie Sie kritische Fragen (und die gehören zu einer Krise dazu) abwenden und wieder auf Ihre Hauptaussage zurückführen können.

Ein Krisencoaching kann je nach Ihrer personellen Besetzung durch die internen Kommunikationsspezialisten durchgeführt werden (falls dafür jemand abgestellt ist), oder aber durch einen externen Dienstleister eingekauft werden.[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=“1/3″ css=“.vc_custom_1503057374453{padding-top: 15px !important;padding-right: 15px !important;padding-bottom: 15px !important;padding-left: 15px !important;}“][vc_column_text css=“.vc_custom_1503057524328{padding-top: 15px !important;padding-right: 15px !important;padding-bottom: 15px !important;padding-left: 15px !important;background-color: #d8d8d8 !important;border-radius: 15px !important;}“]

Profitiert hat die Armee

Des einen Leid, des anderen Freud. Während die Thurgauer Behörden mit viel Medienkritik bedacht worden sind, hat die Schweizer Armee die Kommunikations-Chance genutzt.

Nachdem die Tiere vom Hof des Thurgauer Bauern und Pferdehändlers ins Kompetenzzentrum für Tiere der Armee verbracht worden waren, bot sich für die Kommunikation der Armee die Chance, sich in einem hochemotionalen Umfeld positiv darzustellen und aufzuzeigen, welche Leistungen die Armee in einem solchen Fall erbringen kann. Das Resultat waren herzerweichende Beiträge insbesondere in den Boulevardmedien, begleitet von praktisch ausschliesslich positiven Kommentaren der Leserschaft. Jürg Liechti, Oberst, Berufsinstruktor und selbst studierter Tierarzt, gelang es vorbildlich, mit viel Empathie und in einfachen Worten zu erläutern, was die Armee unternahm, um die Tiere möglichst rasch wieder in einen besseren Zustand zu bringen.

Liechti übrigens hatte im Verlaufe seiner Karriere bei der Armee bereits elf Medientrainings absolviert und war deshalb gut vorbereitet.  Für seine konkreten und fallbezogenen Auftritte wurde er von Armeesprecher Daniel Reist eine zusätzliche Stunde gecoacht.

Beispiel: Videobericht auf blick.ch[/vc_column_text][vc_widget_sidebar sidebar_id=“sidebar-1″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][spacer height=“50″ hidemobile=“on“][stark_headline title=“Wie die comexperts AG Sie in der Krisenkommunikation unterstützt“][spacer height=“50″ hidemobile=“on“][vc_column_text] [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row equal_height=“yes“ el_position=“first“][vc_column width=“1/4″][service_block title=“Konzeption“ subtitle=“Der Behelf für die Krise“ icon=“pencil“ href=“#“ el_position=“first last“]Eine Krise lässt keine Zeit, um erst alles erfinden zu müssen. Wir helfen Ihnen lange vor dem Ereignisfall, Aufbau-Organisation, Prozesse und Infrastruktur im Hinblick auf eine Krise zu definieren und alles in einem übersichtlichen Führungsbehelf zu dokumentieren. – Falls Sie dabei Kosten sparen und möglichst viel selbst erarbeiten möchten: Auch dafür haben wir das nötige Tool: Unser Webinar mit Formatvorlagen und Anleitungen, wie Sie zum gewünschten Führungsbehelf kommen.[/service_block][spacer height=“22″ hidemobile=“on“][bs_button url=“http://www.comexperts.ch/angebote/krisen-pravention/in-10-web-modulen-zur-krisenorganisation/“]Zum Produkt[/bs_button][spacer height=“50″ hidemobile=“on“][/vc_column][vc_column width=“1/4″][service_block title=“Medientraining“ subtitle=“Üben, Üben, Üben“ icon=“video“ href=“#“ el_position=“first last“]In den Medien- und Krisenkommunikationstrainings der comexperts AG lernen Sie, wie Sie sich im Ereignisfall gegenüber Medienschaffenden verhalten und wie es gelingt, Ihre Botschaft ans Publikum zu bringen. Diese Trainings bieten wir massgeschneidert an, d.h. wir erstellen im Vorfeld verschiedene Szenarien aufgrund Ihres Risikomanagements, und spielen diese Situationen dann so realistisch wie möglich durch. Dabei üben wir Statements, Einzelinterviews oder Medienkonferenzen.[/service_block][bs_button url=“http://www.comexperts.ch/angebote/medientrainings/“]Zum Produkt[/bs_button][/vc_column][vc_column width=“1/4″][service_block title=“Stabsübungen“ subtitle=“Der Verbund der Kräfte“ icon=“award“ href=“#“ el_position=“first last“]Wir sind überzeugt davon, dass eine effektive Krisenbewältigung nur im Verbund der Kräfte gelingen kann und die Kommunikation auf einen eingespielten Krisenstab zurückgreifen können muss, um zu reüssieren. In Zusammenarbeit mit Spezialisten für Krisenmanagement spielen wir im Rahmen von Krisenstabsübungen den Medienaspekt durch und treten als supponierte Medienschaffende auf, die Sie auf allen Ebenen herausfordern und mit Gerüchten, Forderungen und Fake News konfrontieren.[/service_block][spacer height=“22″ hidemobile=“on“][bs_button url=“http://www.comexperts.ch/angebote/krisenkommunikation/“]Zum Produkt[/bs_button][/vc_column][vc_column width=“1/4″][service_block title=“Support im Ereignisfall“ subtitle=“Rufen Sie uns jederzeit an“ icon=“fire“ href=“#“ el_position=“first last“]Auch wenn’s schon brennt und der Ereignisfall da ist. Wir helfen Ihnen aus. Sei es als Soundingboard für die Kommunikation, als externe Fachspezialisten im Krisenstab, als Coach und Begleiter für Ihre Repräsentanten, die sich den Medien stellen, als gute Fee im Hintergrund. Die Aufgaben im Ereignisfall können unterschiedlicher nicht sein – wir springen da ein, wo Not am Mann bzw. an der Frau ist. Auf Wunsch mit einem Service-Level-Vertrag, er Ihnen eine gewünschte maximale Reaktionszeit garantiert.[/service_block][spacer height=“22″ hidemobile=“on“][bs_button url=“http://www.comexperts.ch/angebote/krisenkommunikation/“]Zum Produkt[/bs_button][/vc_column][/vc_row]

Krisenkommunikation am Beispiel Glattalbahn

Krisenkommunikation am Beispiel Glattalbahn

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Es war ein schrecklicher Unfall, der an diesem sonnigen Mittag des 3. Juli 2017 die 12-jährige Lucy H. das Leben kostete. Das Mädchen, soviel ist mit Sicherheit bekannt, kollidierte unmittelbar bei der Haltestelle „Neugut“ in Wallisellen mit dem Tram der 12- Linie der Glattalbahn. Nebst der menschlichen Tragik, die mit jedem tödlichen Unfall einher geht, ist der traurige Unfall aber auch ein besonders augenfälliges Beispiel in Sachen Krisenkommunikation.

Der Fall Lucy verdeutlicht einen Mechanismus der heutigen Medien-Maschinerie exemplarisch. Wir nennen es das „Wir müssen was tun“-Dilemma. Es tritt immer dann auf, wenn irgendwo eine Katastrophe oder ein Unfall geschieht. Das „Wir müssen was tun“-Dilemma spielt darauf an, dass bei jedem solchen Vorgang von der Medienindustrie sofort nach Konsequenzen und Sofortmassnahmen geschrien wird.  In vorliegenden Fall kommt erschwerend dazu, dass seit der Inbetriebnahme der Glattalbahn im Jahr 2010 schon fünf Dutzend Unfälle passiert sind und dabei vier Personen ums Leben kamen. Die Glattalbahn hatte allerdings auch längst gehandelt: An vielen Stellen wurden bereits Barrieren montiert, andere Stellen sollen noch folgen.

Auch im tragischen Lucy-Fall wird von den Medien sofort sehr kritisch nachgefragt und dem Trambetreiber VBG der Vorwurf gemacht, dass nicht alle Bahnübergänge des 12-er Trams mit Schranken gesichert seien.  Insbesondere der BLICK, für den der tragische Unfall eine emotional bewegende Kampagne ermöglicht, springt sofort an und verlangt schon in der Auftaktmeldung zu dem Fall, stellvertretend über einen besorgten Vater, dass die Verantwortlichen etwas tun müssten. Aber auch der Tagesanzeiger stellt in seiner Mittwochausgabe die Frage, warum nicht mehr Schranken montiert und die Strecke sicherer gemacht wird.

Die Medienkommunikation der Glattalbahn:  Der Bahnbetreiber rettet sich kommunikativ mit der Aussage, die Bahnbetreiberin hätte am liebsten überall Schranken, aber sie habe die Kompetenz nicht, das alleine durchzusetzen. VBG-Direktor Matthias Keller verweist im Tagesanzeiger vage auf die „Interessensvertreter des Autoverkehrs“, aber auch auf eine Einsprache bei einer anderen Schranke, die bis vor Bundesverwaltungsgericht gezogen wurden, auf die Gemeinden und den Kanton. Explizit auf den Kanton spielt die VBG-Sprecherin Karin Piazza auf blick.ch: «Wir bringen beim Kanton immer wieder Vorschläge ein, wie die Glattalbahn sicherer gemacht werden kann.» Die vermeintlich zuständige Regierungsrätin des Kantons Zürich, Carmen Walker Späh,  schiebt den schwarzen Peter zurück an die Bahnbetreiberin. Fazit nach beiden Medienberichten: Es bleibt im Unklaren, wo die Verantwortung tatsächlich liegt. Der Schwarze Peter liegt zwar auf dem Tisch, wer da alles an dem Tisch sitzt, bleibt aber unklar.

Wie verhält man sich kommunikativ?

Grundsätzlich kommen verschiedene Strategien in Frage, wir betrachten deren drei näher: Das „Mea Culpa“, die öffentliche Entschuldigung und das Einräumen von Versäumnissen. Zum zweiten der „Schwarze Peter“, also das Weitergeben der Verantwortung an andere, wobei dann noch genauer zu betrachten ist, welche anderen sich als Empfänger des „Schwarzen Peters“ eignen. Und zum letzten die Schweige-Strategie, die noch unterschiedlich kompetent umgesetzt werden kann. Alle drei Strategien sind heikel,  – aber wenn sie das nicht wären, würden wir ja auch nicht von Krise sprechen.

Mea Culpa

Das Schuldeingeständnis macht immer dann Sinn, wenn die Verantwortung ganz offensichtlich bei der eigenen Organisation liegt und daran nichts zu deuten ist. Auch in Bezug auf rechtliche Konsequenzen: Wenn die Organisation eh‘ in der Haftung steht, macht es keinen Sinn, noch eine andere Strategie zu wählen. Hinzustehen und Verantwortung für einen Fehler zu übernehmen sind Verhaltensweisen, die in der Medien-Öffentlichkeit und Gesellschaft positiv besetzt sind. Es gibt viele Beispiele dafür, dass gerade auch Menschen, die Verantwortung übernehmen mussten für ganz persönliche Fehler nach einer Zeit der Zurückhaltung ins Gesellschaftsleben zurückfinden und auch wieder weiterherum Respekt erlangen – möglicherweise gerade auch deshalb, weil sie Verantwortung übernommen habe. Man denke an Beispiele wie Bill Clinton, Philipp Hildebrand, Uli Hoeness, Theodor von und zu Guttenberg, Franz Josef Strauss, etc.

Die Mea-Culpa-Strategie muss natürlich immer in der Gesamtheit ihrer Auswirkungen bedacht werden. Oft, aber nicht immer, geht sie einher mit der öffentlichen Forderung nach personellen Konsequenzen. Es wird immer die Frage gestellt werden, ob die entsprechende Person noch tragbar ist in ihrer Funktion. Die Strategie kann deshalb auch ganz einschneidende finanzielle Konsequenzen zeitigen. Sei es, dass sich die Organisation oder sogar die verantwortliche Person mit Schadenersatzforderungen konfrontiert sieht, sei es, dass aufgrund eines Rücktritts empfindliche Einkommenseinbussen hinzunehmen sind.

Der Schwarze Peter

Grundsätzlich auch das eine heikle Strategie. Zum einen, weil es unserer Überzeugung nach beim Publikum nicht gut ankommt, die Verantwortung auf andere abzuschieben. Leadership ist anders. Dennoch gibt es Situationen, in denen es nicht anders geht.

Die Direktion der Glatttalbahn hat im vorliegenden Unfall diese Strategie gewählt. Und wie figura zeigt, ist es entscheidend, wem der Schwarze Peter zukommen soll. Grundsätzlich wäre die Ausgangslage eigentlich klar: An der Unfallstelle steht eine Ampel, es gibt zum heutigen Zeitpunkt keine Hinweise darauf, dass sie nicht auf rot stand, als sich das Tram näherte. Das 12-jährige Mädchen hat mutmasslich also ein Rotlicht missachtet.

Dennoch schiebt die Glatttalbahn nicht dem Todesopfer den Schwarzen Peter zu – was kommunikativ wohl eine sehr delikate Variante gewesen wäre, denn in der medialen Verkürzung hätte die Wahrnehmung der Botschaft „Selbst schuld“ als unemotional und kalt empfunden werden müssen. – Für unmöglich erachten wir es jedoch nicht, die Botschaft hätte aber sehr gut eingebettet werden müssen: „Wir sind zutiefst schockiert und traurig, aber wir können nur einmal mehr wiederholen, wie wichtig es ist, gerade auch für Radfahrerinnen und Radfahrer, Rotlichtsignale zu beachten und aufmerksam zu sein. Ein Tram hat einen langen Bremsweg und fährt auf Schienen, es kann deshalb nicht ausweichen und auch nur beschränkt bremsen.“ Eine strategische Variante dazu wäre gewesen, diese Aussage nicht selbst zu machen, sondern von Experten machen zu lassen, die nicht im Verdacht stehen, sich aus der Verantwortung nehmen zu wollen. Dazu ist es aber nötig, mit solchen Experten ein gutes Einvernehmen zu haben, um sich rasch absprechen.

Den Schwarzen Peter dem Kanton zuzuschieben, wie die Wahrnehmung im BLICK suggeriert, erscheint uns heikel.  Zum einen, weil damit ein Partner vor den Kopf gestossen wird, mit dem man später wieder zusammenarbeiten muss. Dieser Aspekt sollte immer bedacht werden, wenn die „Schwarzer Peter“-Strategie im Raume steht. Am cleversten ist es sicherlich, den Schwarzen Peter quasi aufzuteilen und verschiedenen Playern je ein Schnipsel davon zukommen zu lassen, so wie es VBG-Direktor Keller tut. Und es möglicherweise auch die Sprecherin gegenüber dem BLICK tat, dieser aber ausschliesslich auf die genannte Zürcher Regierungsrätin fokussierte. Darin zeigt sich bereits die nächste Gefahr dieser Strategie: Auch wenn in der eigenen Kommunikation das Zusammenwirken mehrerer Akteure geltend gemacht wird, heisst das nicht, dass die Medienschaffenden das auch so aufnehmen. Und es ist durchaus realistisch davon auszugehen, dass sie sich denjenigen heraussuchen, der medial in Bezug auf das Skandalisierungspotential am meisten hergibt.

Qualifiziertes Schweigen

Schweigen im Sinne eines „No Comment“ funktioniert grundsätzlich nie. Qualifiziertes Schweigen heisst, eine gute Begründung für das Schweigen mitzuliefern. Hier hätte das zu der folgenden Botschaft führen können: „Aus Respekt und Pietät gegenüber dem jungen Opfer wollen wir nicht hier und heute Spekulationen anstellen oder Forderungen aufstellen. Selbstverständlich wird der Unfallhergang untersucht und werden aus der Untersuchung auch die nötigen Schlüsse gezogen. Zum heutigen Zeitpunkt aber sind unsere Gedanken ganz beim Opfer und ihren Angehörigen.“ Die Gefahr dieser Strategie ist, dass die Medien keine Ruhe geben und die Schuldfrage gleichwohl stellen. Anstelle der direkt involvierten Organisation geben die Medien dann sogenannten Experten das Wort (und oft genug sind diese selbst interessengeleitet und alles andere als neutrale Fachpersonen). Zudem verschafft Qualifiziertes Schweigen oft auch nur einen Zeitvorsprung, mit mit etwas Verzögerung folgt die Debatte über die Schuldigen dann doch.

Oft ist es nötig, bei dieser Strategie Sekundanten zu finden, welche jede und jeden, welche bereits zur Unzeit die Schuldfrage stellt, als pietätlose und traurige Gestalt brandmarkt, welche nur auf dem Rücken des oder der Opfer Interessenpolitik betreiben wolle, was einfach nur billig und traurig sei. Unsere Wahrnehmung ist allerdings, dass in den letzten Monaten solche Stimmen weniger gehört wurden und es heute gang und gäbe geworden ist, bereits politische Debatten zu führen, während die Leichen noch warm sind.

Fazit:

Die Glattalbahn hat sich in einer äusserst delikaten Ausgangslage für eine Mid-Risk Strategie entschieden, die bislang recht gut aufzugehen scheint. Sie hat die kritischen Fragen pariert und es geschafft, nach kurzer Zeit aus dem Fokus der Berichterstattung zu kommen. Die Repräsentanten der VBG sind nur in der Zeitung und ausschliesslich mit Namen, nicht mit Bild, persönlich aufgetreten, darüber hinaus hat die Kommunikation nur reaktiv stattgefunden, d.h. es wurde von der Bahn beispielsweise keine Medienmitteilung verbreitet. Dies hat die Kantonspolizei übernommen – wie es in solchen Situationen auch dem üblichen Vorgehen entspricht.[/vc_column_text][/vc_column][vc_column width=“1/3″][vc_column_text]

Krisenkommunikation umfassend

Quelle: Sartory; Senn; Mazumder; Zimmermann: Praxishandbch Krisenmanagement, 2. Auflage, 2016.

Für die Kommunikation in jeder Krisensituation gilt, dass nicht nur die Medien als Anspruchsgruppe im Auge behalten werden müssen. Gerade in einem Fall wie dem vorliegenden. Deshalb ist es wichtig, sofort eine Analyse der verschiedenen Anspruchsgruppen durchzuführen. Zwei weitere sind im Beispiel zentral: Zum einen die Kommunikation und Betreuung der Familie des Todesopfers. Der Erstkontakt findet hier durch die Einsatzkräfte der Polizei statt, und gemäss den Erfahrungen von Praktikern ist mit den unterschiedlichsten Reaktionen zu rechnen – von Verweigerung, Sprachlosigkeit bis zu Aggressivität kommen verschiedenste Reaktionsmuster vor. Situatives Reagieren ist entscheidend. Möglicherweise will die Familie vorerst überhaupt keinen Kontakt, dann ist Zurückhaltung angesagt. Vielleicht doch, dann sollten Sie sich mit Profis besprechen, wie konkret dieser Kontakt vor sich gehen sollte.

Von ebenso grosser Bedeutung ist die Betreuung und Kommunikation mit dem oder den Mitarbeiter/innen, die in einen solchen Vorfall involviert sind. Auch hier muss sehr individuell betrachtet werden, welche und wieviel Unterstützung nötig ist, allenfalls sind sogar Sicherheitsmassnahmen nötig. Betroffen sind aber auch die Arbeitskolleg/innen („Das hätte genauso gut mich treffen können“) und überhaupt die gesamte Belegschaft, die unter einem solchen Vorfall leidet und insbesondere aufgrund der Medienberichterstattung oft auch im eigenen persönlichen Umfeld angesprochen wird auf den Vorfall. Deshalb ist es von grosser Bedeutung, rasch und für die gesamte Belegschaft ein Wording (oder, altdeutsch: eine Sprachregelung) zu erlassen.[/vc_column_text][vc_message icon_fontawesome=“fa fa-bomb“]Wie gut sind Sie und Ihre Organisation für einen Krisenfall vorbereitet? Die Communications Experts sind Spezialisten auf dem Gebiet der Krisenkommunikation. Wir beraten und unterstützen Organisationen und Einzelpersonen bei der Vorbereitung und Prävention von Krisen. Und wir begleiten Sie im Eintretensfall, indem wir als „Sounding Board“ oder direkt in Ihrem Krisenstab mithelfen und unsere Expertise einbringen. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf. info@comexperts.ch[/vc_message][vc_text_separator title=“Buchtipp zum Thema“ title_align=“separator_align_left“ align=“align_left“ border_width=“10″][vc_single_image image=“857″ img_size=“medium“ add_caption=“yes“ alignment=“right“ onclick=“custom_link“ img_link_target=“_blank“ link=“http://amzn.to/2tlIwAX“][vc_column_text]Das „Praxishandbuch Krisenmanagement“ mit comexperts-Gründungspartner Patrick Senn als Mitautor ist im August 2016 in der 2., aktualisierten und erweiterten Auflage erschienen. Es kann über den Buchhandel bezogen werden. Eine französische Ausgabe des Werks ist in Vorbereitung.[/vc_column_text][/vc_column][vc_column][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_text_separator title=“Medienberichterstattung“ title_align=“separator_align_left“ align=“align_left“ border_width=“10″][vc_column_text]Montag, 3. Juli 2017 (Tag des Unglücks)

Blick: Junge Velo-Fahrerin (†12) stirbt unter Glattalbahn«Meine Tochter musste mitansehen, wie ihre Freundin starb»

Tagesanzeiger: Junge Velofahrerin stirbt nach Kollision mit Tram

NZZ: 12-jährige Velofahrerin stirbt nach Unfall mit Tram

TeleZüri: Schon wieder tödlicher Unfall mit der Glattalbahn

 

Dienstag, 4. Juli 2017 (Folgetag)

Blick: Glattalbahn erfasst Velofahrerin (†12) – jetzt spricht die Mutter«Ich warte immer noch, bis meine Lucy nach Hause kommt»

Blick: Betreiber und Kanton spielen sich nach dem Tod von Lucy (†12) den Schwarzen Peter zu. Wer macht die Glattalbahn endlich sicher?

Tagesanzeiger: Glattalbahn-Direktor: «Wir hätten am liebsten überall Barrieren»

Tele Züri: Beste Freundin musste ihr beim Sterben zusehen

 

Mittwoch, 5. Juli 2017

Blick: Leise Fahrzeuge sind gefährlich – aber Bund und Experten zucken die Schultern – Der lautlose Tod

 

Donnerstag, 6. Juli 2017

Blick: Tramchauffeure klagen nach dem Todescrash in Wallisellen ZH: «Wahnsinn, was wir jeden Tag erleben»

 

Freitag, 7. Juli 2017

Blick: Tödliche Flüsterfahrzeuge Warum künstliche Motorengeräusche noch kein Thema sind[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

Die Kölner Polizei und die Kommunikation

Die Kölner Polizei und die Kommunikation

[vc_row][vc_column width=“1/1″][vc_single_image image=“939″ style=“vc_box_border“ border_color=“grey“ img_link_target=“_self“ css=“.vc_custom_1452157394196{background-position: center !important;background-repeat: no-repeat !important;background-size: cover !important;}“ img_size=“large“][vc_column_text]Deutschland debattiert zum Jahresanfang ein grosses Thema: Die mutmasslichen* sexuellen Belästigungen und Diebstähle in der Silvesternacht beim Kölner Hauptbahnhof. Unter Druck geraten ist dabei auch die Kölner Polizei: Zum einen, weil viele nicht verstehen, warum sie zwar mit einem Aufgebot vor Ort war, aber nichts – oder zuwenig – unternommen hat. Aber auch die Informationsleistung der Polizei wird kritisiert.

Was ist nach heutigem Kenntnisstand passiert? Offenbar hatten mehrere Männer aus einer Masse von vielen Menschen heraus in Gruppen einzelne Frauen unsittlich berührt und ihnen im Zuge dieser Vergehen Effekten gestohlen. Möglicherweise waren die sexuellen Belästigungen auch als Ablenkungsmanöver gedacht. Zudem soll eine Frau gar vergewaltigt worden sein. Bis zur Veröffentlichung dieses Blogartikels waren bei den Strafverfolgungsbehörden in Köln über 100 Anzeigen eingegangen, Augenzeuginnen sprechen in den Medien von «Krieg».

Das alles widerspiegelt sich allerdings in der Medienmitteilung der Polizei Köln am Morgen des Neujahrstages herzlich wenig. Dort heisst es unter dem Titel «Ausgelassene Stimmung – Feiern weitgehend friedlich. Die Polizei Köln zieht Bilanz» wörtlich: «Wie im Vorjahr verliefen die meisten Silvesterfeierlichkeiten auf den Rheinbrücken, in der Kölner Innenstadt und in Leverkusen friedlich. Die Polizisten schritten hauptsächlich bei Körperverletzungsdelikten und Ruhestörungen ein.» Danach folgt eine Aufzählung der verschiedenen Polizeiinterventionen zu Delikten wie Sachbeschädigungen, bis es schliesslich heisst:

«Kurz vor Mitternacht musste der Bahnhofsvorplatz im Bereich des Treppenaufgangs zum Dom durch Uniformierte geräumt werden. Um eine Massenpanik durch Zünden von pyrotechnischer Munition bei den circa 1.000 Feiernden zu verhindern, begannen die Beamten kurzfristig die Platzfläche zu räumen. Trotz der ungeplanten Feierpause gestaltete sich die Einsatzlage entspannt – auch weil die Polizei sich an neuralgischen Orten gut aufgestellt und präsent zeigte.»

Mit anderen Worten: Die Polizei war vor Ort, will aber von den gleich dutzendfach vorgekommenen Übergriffen auf Frauen nichts mitbekommen haben.  – Das schliesslich führt wenig später zu einer Welle der Empörung, etwa auf der Facebook-Seite der Polizei Köln, als mehr und mehr bekannt wurde, was da tatsächlich abgelaufen war.

Wie kann eine solche Fehlinformation in der Praxis passieren?  Darüber rätselt im Moment halb Deutschland. Der Kölner Polizeipräsident Wolfgang Albers, der sich von verschiedenen Seiten mit Rücktrittsforderungen konfrontiert sieht, entschuldigte sich umgehend und erklärte die Fehlinformation damit, der Absender der Medienmitteilung hätte wohl vorschnell und ohne gründlichen Kenntnisstand gehandelt.

Wirklich? Fakt ist offenbar, dass schon seit geraumer Zeit eine Zahl von rund 40 Kriminellen die Gegend rund um den Kölner Bahnhof unsicher macht und dort Delikte verübt. Da kommen Vorfälle wie in der Silvesternacht ungelegen, denn sie werfen unweigerlich die Frage auf: Warum ist die Polizei nicht schon früher dezidiert vorgegangen? Versuchte die Kommunikationsabteilung der Kölner Polizei deshalb, den Sachverhalt totzuschweigen?

Wie später bekannt wurde, hatten sich schon in der Nacht selbst verschiedene Frauen an die Polizeikräfte vor Ort gewandt. Ohne dass die Ordnungskräfte die Situation in den Griff bekommen oder den Frauen geholfen hätten.

Aber auch politische Motive werden unterstellt: Die Täter werden von den Frauen als Männer aus dem nordafrikanischen oder arabischen Raum geschildert. Das macht das Unterfangen für die Polizei äusserst delikat: Durch das Verschweigen dieser Tatsache setzt sie sich dem Vorwurf aus, Fakten unter den Teppich zu kehren, um kein schlechtes Licht auf die Millionen Flüchtlinge kommen zu lassen und die heftig geführte Asyldebatte in Deutschland nicht anzuheizen. Entsprechend scharf fallen die Attacken der politischen Rechten aus. Kommt hinzu: In Deutschland sind Übergriffe auf Flüchtlingsunterkünfte schon früher vorgekommen, die Sorge der Sicherheitskräfte deshalb virulent, dass eine offensive Kommunikation der Vorfälle weitere solcher Taten provozieren könnte.

Durch eine offensive Information derselben Tatsachen hätte sich die Polizei aber mit Sicherheit der Kritik von links ausgesetzt, gegen die Flüchtlinge zu hetzen und rassistisch zu sein. – Und mit der Informationspolitik mehr oder weniger direkt zu Anschlägen aufgerufen zu haben.

So oder so. Die Kritik geht weiter. Und das polemisch und aufwieglerisch. Etwa bei der Ur-Feministin und Emma-Herausgeberin Alice Schwarzer. Aber auch für Politiker etwelcher Couleur ist das Kölner Drama ein gefundenes Fressen, um von eigenen Problemen und Fehlleistungen abzulenken. So etwa bei Bundesinnenminister Thomas de Maizière, der selbst in der Flüchtlingsdebatte häufig eine schlechte Figur machte.

Welche Lehren lassen sich aus dem Vorfall ziehen?

  • Klar ist heute: Unwahrheit funktioniert nicht. Nie. Deshalb war es aus unserer Sicht ein klarer Fehler, in einer ersten Medienmitteilung am 1. Januar 2016 die Vorfälle einfach auszublenden. – Wie es auch immer dazu kommen konnte: Dieser Vorgang ist schlicht unprofessionell.
  • Rückendeckung aus der Politik ist für Verwaltungsabteilungen, die unter Druck kommen, nicht zu erwarten. Im Gegenteil: Politische Exponenten benützen Krisensituationen, um sich selbst zu positionieren und nicht, um Aufklärungsarbeit zu betreiben oder Probleme zu lösen. Ausser: Sie werden kommunikativ entsprechend geführt, indem sie von der Organisation, welche sich in der Krise befindet, direkt und unmittelbar mit Informationen versorgt werden. Das hat die Polizei Köln hier ganz offensichtlich verpasst.
  • Die Auswirkungen der eigenen Kommunikation einzuschätzen und zu überlegen, welche Folgen eine aktive Kommunikation haben kann, ist eine zwingende Anforderung an eine professionelle Krisenkommunikation. Allerdings gilt es auch einzuschätzen, welche Folgen die Nicht-Kommunikation hat. Insbesondere, wenn aufgrund der Umstände davon ausgegangen werden muss, dass die Öffentlichkeit die Fakten so oder so erfahren wird.

 

*Mutmasslich steht hier einzig deshalb, weil bei Redaktionsschluss dieses Blogeintrag keiner der potentiellen Täter abgeurteilt worden ist – eine Straftat aber erst mit dem rechtskräftigen Urteil als solche gelten darf – bis dahin gilt die Unschuldsvermutung.

Vertiefende Informationen:

Dokumentation «Anatomie der Silvesternacht» der ARD

Zusammenfassung der Ereignisse aus „Die Welt“, nachgedruckt im Tagesanzeiger

Das Kommunikation-Desaster der Kölner Polizei – tagesanzeiger.ch

 

 

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VW und die Vertrauensfrage

Viel wird gegenwärtig geschrieben über den Abgasskandal von VW in den USA. Und wie VW darauf kommunikativ reagieren sollte. Allenthalben wird festgehalten, dass die Krise zu einem Vertrauensverlust geführt habe, den wieder aufzuholen Jahrzehnte dauern dürfte.

Ich bin da nicht so skeptisch. Zunächst gilt es zu fragen: Warum ist das Vertrauen, warum ist eine positive Reputation für ein Unternehmen generell wichtig? Ich orientiere mich an einem pragmatischen Ansatz: Eine positive Reputation oder eine Marke, in die das Publikum vertraut, sollte für ein Unternehmen kein Selbstzweck sein. Eine positive Reputation soll zunächst und zu allererst dazu beitragen, dass das eigene Produkt vom Kunden gekauft wird. Warum fahre ich z.B. noch keinen Tesla? Weil ich das Vertrauen in die Firma nicht habe, dass sie auch in fünf Jahren den Unterhalt meines Fahrzeugs noch wird gewährleisten können. Oder dass die Batterien, das zentrale Element ihres Produkts, die versprochenen Produkteigenschaften auch tatsächlich nach fünf Jahren noch richtig funktionieren.

Was heisst das für VW? Wieviele potentielle Autokäufer/innen werden sich von VW abwenden aufgrund des Skandals, der einen Motor betrifft, der heute nicht mehr verkauft wird? – Ich weiss es nicht, aber die Quartals-Verkaufszahlen werden uns hier sicherlich interessante Fakten liefern. VW hat das in seiner Krisenkommunikation natürlich erkannt, und schon in den ersten Communiqués und Verlautbarungen auf Social Media wie Facebook immer wieder betont, die aktuell im Verkaufsraum stehenden Modelle seien nicht betroffen.

Zweitens sind Reputation und Vertrauen notwendig, weil insbesondere an der Schnittstelle zu Behörden und Politik. Fehlverhalten wie das jetzt bei VW publik gewordene, können rasch zu regulatorischen Problemen können. Beispiele dafür sind die Verfügung vom ASTRA, dem Schweizer Bundesamt für Strassenverkehr, das umgehend eine Reihe von VW-Modell nicht mehr zur Immatrikulation in der Schweiz zulässt. Aber auch mittel- und längerfristig können Vertrauens- und Reputationsprobleme aufgrund von Skandalen zu regulatorischen Schwierigkeiten führen. So sahen sich die arrogant auftretenden Schweizer Banker nach den fast wöchentlich aufpoppenden neuen Skandalen aufgrund von eigenem Fehlverhalten schneller als befürchtet einem Wust von neuen Gesetzesvorschlägen gegenüber, welche das eigene Businessmodell massiv beeinträchtigen und die Rahmenbedingungen massiv verschlechtern.

Stellt sich die Frage, wie verloren gegangenes Vertrauen wieder hergestellt wird? Sicherlich kann die richtige Kommunikation dazu beitragen. Häufig allerdings wird fehlendes Vertrauen oder eine schlechte Reputation einzig als Kommunikationsproblem dargestellt. – Was schon im Kern falsch ist.

Vertrauen und Reputation wird im Kerngeschäft eines Unternehmens hergestellt. Durch gute professionelle Arbeit, durch ein Produkt, das den Versprechungen entspricht. Insbesondere also durch einen Kundenumgang auf Augenhöhe. Fairness ist das Stichwort. In Krisensituation entsteht Vertrauen dadurch, dass ein Unternehmen das Problem erkennt und professionell behebt. Kommunikation kann das begleiten, indem sie Transparenz schafft über diesen Prozess. Massgeblich bleiben aber glaubwürdige Entscheidungen und Massnahmen des Krisenstabs.

Helfen ganzseitige Inserate also, die angeschlagene Reputation von VW zu beheben? Wohl kaum. Gemessen wird VW nicht an ganzseitigen Inseraten, auch nicht an den Wortklaubereien, ob sich der Konzern jetzt «entschuldigt» oder lediglich «bedauert». Massgeblich wird sein, was VW tut.

Fragwürdige Krisenkommunikation bei der NZZ

Es ist immer wieder frappierend, wie gerade Kommunikationskonzern scheitern, wenn es um Krisenkommunikation geht. Jüngstes Beispiel: Die NZZ. Verwaltungsratspräsident Etienne Jornod macht dabei eine erdenklich schlechte Falle.

Vorweg: Es geht hier nicht um die Frage, ob die Entmachtung von NZZ-Chefredaktor Markus Spillmann inhaltlich gerechtfertigt war oder nicht. Ob er mit seinen vielen Aufgaben überfordert, publizistisch zu bescheiden, strategisch zu wenig visionär war oder in verschiedenen Situationen unglücklich agierte. Das mögen Experten beurteilen, welche näher dran waren an dem Geschehen an der Falkenstrasse in Zürich. Es geht hier auch nicht um die Frage, ob ein «Statthalter Blochers», wie Markus Somm sich gemäss SCHWEIZ AM SONNTAG selbst mal bezeichnet haben soll, als neuer Chefredaktor eingesetzt werden soll und damit «schlimme Befürchtungen (…) zur Gewissheit» werden, wie INFOSPERBER.CH polemisiert.

Die einzige Frage, die hier diskutiert werden soll: Wie metzget sich die NZZ in der Kommunikation dieser heiklen Situation?

Allein die Tatsache, dass die Entmachtung eines Chefredaktors in der Geschichte der NEUEN ZÜRCHER ZEITUNG einen singulären Vorgang darstellt, hätte dem Verwaltungsrat der NZZ klarmachen müssen, dass nun eine rasche, klare und transparente Kommunikation nötig ist, nach innen und nach aussen. Zugute zu halten ist ihm, dass das Unternehmen in seinem ersten Communiqué am 6. Dezember 2014 einigermassen deutlich kommuniziert, dass der Grund für den Rücktritt vom Verwaltungsrat aus ging und ein Konflikt zu Grunde lag. – Ein richtiger Entscheid aus der Sicht der Krisenkommunikation, denn dass Spillmann nicht einfach aus dem blauen Himmel heraus den Bettel hinwirft, wäre so oder so innert Minuten klar geworden.

Allerdings hätte dem Verwaltungsrat bei dieser Ausgangslage von vornherein klar sein müssen, dass mit einer solchen Meldung sofort die Frage heiss diskutiert würde, wer nun denn Nachfolger von Spillmann werden solle beziehungsweise, weil ja das Ansinnen war, die Last der Publizistik auf mehr Schultern zu verteilen, wie das denn konkret vonstatten gehen sollte.

Hier ist das erste Versagen des obersten NZZ Führungsgremiums zu konstatieren. Statt in weiser Voraussicht so zu planen, dass bis zum Zeitpunkt der Eskalation mit der Mitteilung von Spillmanns Rücktritt als Chefredaktor alle offenen Fragen geklärt sind – und auch kommuniziert werden können – liess der Verwaltungsrat mit Etienne Jornod an der Spitze ein Informationsvakum entstehen. – Das Problem ist indes nicht primär ein Kommunikationsproblem, es ist ein operatives Problem und zeugt von schlechtem Management. Schlimm genug, dass im gesamten Verwaltungsrat offenbar kein Kommunikationsspezialist sitzt, der rechtzeitig auf das Problem aufmerksam gemacht hatte – oder das Gewicht hatte, von Jornod auch gehört zu werden. Schlimm genug auch, dass offenbar niemand im Verwaltungsrat mit dem Redaktionsstatut so weit vertraut ist, als dass er oder sie wüsste, dass die Redaktion ein Mitspracherecht hat bei der Ernennung eines Chefredaktors. – Vielleicht aber auch ein erster Hinweis darauf, dass sich halt ein Verwaltungsratspräsidium bei einer so exponierten Gesellschaft wie der NZZ schlecht als Hobby betreiben lässt, wie das Etienne Jornod tut.  – Jornod ist gemäss Moneyhouse zum aktuellen Zeitpunkt – 15.12.2014 – Mitglied oder Präsident in 23 Verwaltungsräten!

Am Sonntag folgte dann der Super-GAU. In einem Artikel der SCHWEIZ AM SONNTAG berichtet Autor Christof Moser (#christoph_moser) ausführlich, dass offenbar hinter den Kulissen der Mist längst geführt sei. Der heutige BAZ-Chefredaktor Markus Somm nämlich solle das Erbe von Spillmann antreten. Somm, dem zusammen mit Christoph Blocher und Verlagsmanager Rolf Bollmann die BAZ zu einem Drittel gehört und der eine autorisierte Biografie über Christoph Blocher geschrieben hat, löst umgehend heftige Abwehrreaktionen auf der NZZ-Redaktion aus. –  Dem ECHO DER ZEIT von SCHWEIZER RADIO DRS wird, auf entsprechende Nachfrage, beschieden, NZZ-Verwaltungsratspräsident Jornod befinde sich im Ausland, aus dem Verwaltungsrat sei niemand in der Lage, die Situation zu kommentieren.

Und darin liegt das zweite grosse Versagen in der Krisenkommunikation der NZZ. Wie fundiert der Artikel von Christoph Moser nun auch sei (und auf Anhieb wirkt er, sich immer wieder auf verschiedene Quellen abstützend, durchaus handwerklich korrekt) – eine Reaktion verlangt er auf jeden Fall. Und zwar umgehend. Mit seinem Schweigen aber stösst Jornod nicht nur die gesamte Redaktion der NZZ vor den Kopf, er desavouiert auch Markus Somm, so denn dieser tatsächlich im Rennen um Spillmanns Nachfrage gewesen sein sollte. Und er lässt zu, dass der NZZ ein enormer Reputationsschaden entsteht. Das Vorgehen erinnert stark an das dieses Kreuzschiff-Kapitäns, der nach einer Havarie nicht auf der Brücke war, sondern sich schnell absetzte. Ihm wird gegenwärtig der Prozess gemacht.