Das Harvard-Prinzip

Das Standardwerk zum Thema:

Fisher, Ury Patton. Das Harvard Konzept

Roger Fisher; William Ury, Bruce M Patton:

Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik.

ISBN-10:3-593-38982-7. Campus Verlag. Frankfurt a. M./New York: 2009. CHF 39.90.

 

Hart in der Sache, weich im Umgang

Das Harvard-Konzept wurde an der gleichnamigen amerikanischen Universität aufgrund jahrelanger Beobachtung von Kommunikations-Situationen entwickelt. Das Prinzip wird seiner Einfachheit wegen weltweit angewandt und hat schon manchem Gespräch zum Erfolg verholfen.

Der Gast will um fünf Minuten vor Mitternacht dringend eine rote Rose. Die Receptionistin des Fünf-sternehotels kann ihm allerdings nicht helfen: Im ganzen Haus ist keine Rose aufzutreiben. Und obwohl es zwischendurch auch recht hoch zu und her geht, gelingt es der Receptionistin schliesslich, den Kunden zufrieden zu stellen. Durch Nachfragen findet Sie heraus, was hinter der Forderung eigentlich steckt. Der Mann hatte nämlich beinahe den Hochzeitstag vergessen und wollte deshalb nicht mit leeren Händen bei seiner Frau im Hotelzimmer stehen.

Schliesslich hilft dann eine Flasche Champagner und ein Sortiment an Truffes, das sehr wohl noch vorrätig ist. –Das Beispiel zeigt exemplarisch, worum es beim Harvard- Konzept geht: Die Trennung nämlich von Position und Interesse. Solange der Hotelgast auf seiner Position beharrt, ist kaum eine Lösung möglich. Erst als die Verhandlungspartnerin explizit das dahinter liegende Interesse erkundet, lässt sich auch eine Lösung finden.

Menschen und Probleme zu trennen. Das ist der zentrale Punkt. Dort beginnen meist die Schwierigkeiten: Verhandlungen werden hochemotional geführt, die sachliche und die persönliche Ebene vermischen sich. Der Kunde am Telefon, der die Mitarbeiter der Firma anschnaubt, «jetzt machen Sie einmal vorwärts,» hat zwar ein sachliches Problem: Er steht unter Zeitdruck. Mit seiner Aussage provoziert er aber und greift die Mitarbeiterin an. Auf diese Weise werden Situationen sehr schnell verfahren und kaum mehr zu lösen sein. Um einen Weg zu finden, müssen in einer solchen Situation die Emotionen unter Kontrolle gebracht werden; «Emotionen führen Verhandlungen oft recht schnell in eine Sackgasse oder zum Abbruch», schreibt Fisher in seinem Buch. Kompetente Verhandlungspartner erkennen deshalb die Emotionen und versuchen sie zu verstehen, indem sie sich in das Verhandlungsgegenüber 
hineinversetzen. Die eigenen Emotionen sollen zur Sprache gebracht werden, aber in einer sachlichen Art (vgl. dazu: «Sprechen auf der Metaebene»). Den anderen darin zu unterstützen, Dampf abzulassen, wertet Fisher als Zeichen von Grösse. Ist der emotionale Druck nämlich erst einmal weg, lässt sich einfacher wieder auf eine sachliche Ebene zurückfinden.

Die drei Probleme der Kommunikation

Das Harvard-Konzept beschreibt drei Probleme, die einer guten Kommunikation immer wieder im Wege stehen. Problem 1: Häufig sprechen Verhandlungspartner aneinander vor, sie verstehen sich nicht. Problem 2: Das geschieht häufig genug deshalb, weil die Verhandlungspartner nicht genau zuhören. Als drittes Problem schliesslich sehen die Autoren die Gefahr von Missverständnissen.

Um dem zu entgegnen, raten Fisher und seine Mitstreiter, die gegenseitigen Interessen in den Vordergrund zu rücken und detailliert nachzufragen, bis diese verstanden sind.

Das sogenannte «Orangenbeispiel» zeigt bildhaft, was damit gemeint ist: Marlene und Erika streiten sich um die letzte Orange im Früchtekorb. Sie beschimpfen einander und reissen sie sich gegenseitig aus den Händen. Die Mutter weiss nicht, wie sie reagieren soll. Doch plötzlich kommt ihr eine Idee. Sie fragt die beiden Mädchen: «Für was braucht ihr eigentlich die Orange?≫ Marlene antwortet gereizt: «Ich brauche die Schale, da ich bereits begonnen habe, einen Kuchen zu backen.» Erika sagt mürrisch: «Ich will einen frischen Orangensaft pressen. Du hast gesagt, das sei gesund.» Daraufhin entscheidet die Mutter, dass Erika zuerst einen Saft pressen darf und Marlene danach die Schale für ihren Kuchen brauchen kann.

Win-Win-Situation suchen

Nicht immer ist es aber so einfach, eine Lösung zu finden, auch wenn die Interessen einmal erkannt sind. Ein zentrales Element des Harvard-Konzeptes ist es deshalb, Lösungsvarianten zu entwickeln. «In der Vorstellung vieler Menschen gehört die Entwicklung von Alternativen überhaupt nicht zum Verhandlungsprozess», schreiben Fisher, Ury und Patton. Oft herrsche eher die Idee, es sei schon schwer genug, eine Übereinkunft zu schaffen. «Was wir jetzt überhaupt nicht brauchen können, ist ein Haufen unterschiedlicher Ideen.» Das Gegenteil sei aber richtig: Je mehr Ideen entwickelt würden, umso besser. Und auch wenn es manchmal schwer falle, sie gleich zu erkennen: es gebe in jeder noch so verfahrenen Situation auch gemeinsame Interessen und damit Lösungen, die für beide Seiten einen Gewinn darstellen. Was es für diesen Schritt braucht, ist Kreativität.

Und wenn die Gegenseite partout nicht will?

Doch trotz all‘ der kreativen Vorschlägen spielt der Verhandlungspartner nicht mit, sondern sitzt immer noch fest auf seiner Position? Die Autoren des Harvard-Konzepts raten in solchen Fällen zur Technik des «Verhandlungsjudos». Sie besteht darin, genau das zu vermeiden, was die meisten Menschen in solchen Situationen tun würden: Auf einen Angriff mit einem Gegenangriff reagieren. Verhandlungsjudo hingegen bedeutet, eben genau nicht zurückzuschlagen: «Wenn die anderen ihre Position bekräftigen, lassen Sie sie, weisen Sie nichts zurück. Durchbrechen Sie den Teufelskreis, indem Sie sich weigern, auf die Aktion mit einer Reaktion zu antworten.» Stattdessen, raten Fischer, Ury und Patton, sollten Sie die Gegenseite zu Kritik und Ratschlag einladen. Zum Beispiel so: «Was stört Sie an dem Vorschlag so, dass Sie ihn gar nicht in Betracht ziehen?»
Und was ist, wenn die andere Seite übermächtig wirkt und auch auf das Verhandlungsjudo nicht reagiert? Einen weiteren Weg sehen die Autoren darin, eine dritte Person als neutralen Vermittler einzusetzen. Wenn aber auch das nichts fruchtet, oder wenn die andere Seite versucht, schmutzige Verhandlungstricks anzuwenden, dann müsse erst einmal über den Verhandlungsprozess verhandelt werden: Das Konzept bleibt dasselbe, Verhandlungsgegenstand wird dann aber erst einmal die Frage, wie man überhaupt bei der Verhandlung vorgehen wolle. Wenn auch das zu keinem Resultat führt und das Gegenüber nicht bereit ist, nach fairen Regeln zu verhandeln, dann liegt es an Ihnen, dies unemotional und sachlich festzustellen und auf Besserung zu bestehen, bevor die Verhandlungen fortgesetzt werden.

Roger Fisher

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Roger Fisher hat in den  Achtzigerjahren das Prinzip formuliert, auf welchem des Harvard-Konzept basiert. Der 1922 geborene Fisher diente im Zweiten Weltkrieg und arbeitete danach am Marshall-Plan mit. Geprägt von den Kriegsgeschehnissen und seinen Erfahrungen als Anwalt begann er zu erforschen, wie Konflikte einvernehmlich gelöst werden können. Bis 1992 war er Rechtsprofessor an der renommierten Harvard Law School und Leiter des Harvard Negotiation Projects. 2005 veröffentlichte Fisher sein bisher letztes Buch: ≪Beyond Reason≫.

Verhandeln im Krieg

Das Prinzip, so zu verhandeln, dass das Ergebnis für beide Konfliktparteien möglichst grosse Vorteile bringt oder zumindest akzeptabel ist, wurde bereits lange vor der Begründung des Harvard-Konzepts angewendet. Ein Beispiel, das die Autoren in ihrem Standard-Werk erzählen, geht auf das Jahr 1970 zurück: «Ein Journalist zeigte dem ägyptischen Präsidenten Nasser auf, was es für die israelische Ministerpräsidentin Meir bedeuten würde, wenn sie seiner Forderung nachkommen würde.

Der Journalist fragte den Präsidenten: „Was denken Sie, würde geschehen, wenn Meir am Rundfunk verkünden würde, dass Israel sich aus allen 1967 besetzten Gebieten ohne Gegenleistung zurückziehen würde?“ Nasser brach in Lachen aus und antwortete: „Oh, da hätte sie wohl allerhand Schwierigkeiten in ihrem Land.“ Nasser verstand, wie unrealistisch seine Option war, was möglicherweise dazu beigetragen hat, dass er am selben Tag einer Feuereinstellung im Abnutzungskrieg zwischen den beiden Ländern zustimmte.

1978 war es Jimmy Carter, dem es mit Hilfe des Prinzips der „Vermehrung der Optionen“ gelang, den bahnbrechenden Friedensvertrag von Camp David zwischen Israel und Ägypten auszuhandeln.

Seit damals hat sich das Harvard-Konzept als fester Bestandteil aller wichtigen Krisen-Verhandlungen etabliert.»